Interviews rondom verzuim onder Millennials en Gen. Z
Koers sprak met vijf professionals over het toenemende verzuim door burn-out bij Jongeren. Wij spraken met:
- Lianne Vermaes-Molekamp: HR Inzetbaarheidscoach bij Royal HaskoningDHV
- Yolande Roovers: meewerkend teamleidinggevende en coach bij Amphia Ziekenhuis
- Femke Verkerk: casemanager en adviseur duurzame inzetbaarheid bij BAM
- Ronald Teunis: bedrijfsarts bij Medicum Consult
- Jurriaan Penders: directeur medische zaken, bedrijfsarts bij Human Total Care
Wij vroegen hen: Wat maakt dat juist deze generatie kampt met mentale overbelasting? Is het de huidige werkdruk waar ze tegenaan lopen? Zijn er generatie specifieke kenmerken, eisen ze te veel van zichzelf, is de sociale media de boosdoener. Wat doen jullie om deze generatie te verbinden en boeien richting mentale gezondheid. Wat is goed werkgeverschap?
KLIK HIERONDER VOOR DE INTERVIEWS:
Interview met Jurriaan Penders, bedrijfsarts en directeur medische zaken bij HumanTotalCare
We voeren het gesprek met Jurriaan Penders, directeur en bedrijfsarts bij HumanTotalCare. We weten vanuit onze samenwerking met HumanTotalCare dat zij werkgevers, maar ook eigen medewerkers adviseert gedurende hun hele werkzame leven richting mentale gezondheid en verzuimpreventie. Een mooie aanleiding om Jurriaan Penders te bevragen over de verhoogde uitval onder Millennials op de arbeidsmarkt. Hoe ziet hij dit probleem en wat is hun aanpak om de eigen medewerkers vitaal te houden?
Vragen Millennials om een andere aanpak in de strijd tegen verzuim?
”Zeker en ik zie een uitdaging voor bedrijven in de vraag; hoe kun je ze behouden en hoe kunnen we deze generatie het beste ondersteunen in hun zoektocht naar mentale veerkracht? Hoe verbinden we de generaties met elkaar en wat vraagt dat van werkgevers? Het is vreemd om iedereen in één hokje te zetten, iedereen is anders en toch zie je wel een aantal patronen terug, zonder de individuele kaders te vergeten. Bij HumanTotalCare werken we vanuit de visie ‘’meer betekenen voor elkaar’’ en dan gaat het over bedrijven Millennial proof maken.”
Wat is vanuit jouw rol als bedrijfsarts maar ook vanuit je andere rol als medisch directeur jouw visie daarop?
”Vanuit ons perspectief zien we drie doelgroepen binnen het bedrijf: de medewerkers, de leidinggevenden en de organisatie. Kijkende naar generaties is de directie meestal van een andere generatie dan de medewerker op de vloer. De directie heeft lang bestaan uit babyboomers. De werkvloer daarentegen bestond uit de patatgeneratie en nu zijn het de Millennials. Wat je ziet is dat we onze eigen wereldbeelden projecteren op degene die tegenover ons zit. Terwijl elke generatie andere behoeften heeft. In bijvoorbeeld advocatenkantoren zag je jonge mensen heel hard werken om op een gegeven moment partner te mogen worden. Deze hiërarchische structuren,‘’de apenrots’’, staan onder druk want Millennials werken vanuit andere waarden. Dus de begeleiding kijkt niet alleen naar het individu, maar kijkt ook naar het bedrijf en vanuit welke waarde je te werk gaat.
Wij ervaren een fors tekort aan bedrijfsartsen en kijken ook naar hoe we dat kunnen organiseren, welke capaciteit we kunnen inzetten. En je ziet dat er een andere loyaliteit naar werk is, waarbij er meer aandacht is voor een goede werk-privébalans. Ook daar wil je bij aansluiten.”
Hoe gaan jullie binnen HumanTotalCare om met de verschillende generaties?
”We ervaren een verschil in beschikbaarheid en bereikbaarheid: parttime werken is voor de jongere generaties belangrijk en de vrije dag is ook echt vrij. De oudere werknemer is vaak nog wel bereid bij te springen, mogelijk ook op een vrije middag. De jongere generatie heeft daar andere behoeften. Wanneer deze collega’s aan het werk zijn, hebben ze mogelijk meer aandacht en tonen grote betrokkenheid, en op de vrije dag gaat echt de telefoon uit en wordt werkmail niet gelezen. De vraag is dan: lossen we het als team op, of willen we bij de klant meer grenzen aangeven? Is spoed wel spoed of kan het maandag? Het leert ons op een andere manier kijken, openstaan voor de waarde van de ander en niet te oordelen. Dat geldt voor alle generaties. Luister naar elkaar en zie de behoefte van de ander.
In de groepspraktijken is op de gewenste flexibiliteit in te spelen. Wil jij na 9 uur beginnen en de ander om 8 uur, dan organiseren we dat. Wil jij ’s morgens hardlopen en werk je liever in de avonduren, dan is dat helemaal prima. Kijk wat je nodig hebt, bijvoorbeeld tijdens een opleiding of de pittige levensfase met jonge kinderen. We willen graag faciliteren, coachen en motiveren. Uiteindelijk gaat het erom dat je werk doet wat je leuk vindt, dat je kunt en dat past in het leven dat je leidt.”
Wat ons in onze praktijk opvalt is dat de cliënten steeds jonger uitvallen. Is dat ook iets wat jullie opvalt?
”Ja, we zien dat het psychisch verzuim vanaf 2017 wat toeneemt, daarvoor zag je ook groei, maar dat was over alle generaties. Daarin zien we dat het verzuim twee kanten heeft. Beide hebben vooral met draagkracht, draaglast en veerkracht te maken in mijn ogen. We zijn niet zieker geworden (na Covid), maar er zijn vooral meer balansproblemen ontstaan. Na 2019 zie je het aandeel psychische klachten wat groeien bij de jongere generatie. In de spreekkamer zie ik steeds meer schoolverlaters en starters. Millennials zien we ook langer en vaker verzuimen. Dat kun je opvallend noemen, omdat Millennials, in vergelijking met oudere generaties, juist veel meer bezig zijn met veerkracht en zelfreflectie.”
Een recente publicatie door HumanTotalCare over stress gerelateerd verzuim >>
Millennials hebben meer stressklachten, zijn ze zwakker of meer open met betrekking tot mentale klachten?
”Nee, de jonge generatie is niet zwakker, dat is een stigma. De waarden van jongeren botsten met andere bestaande waarden van de oudere generaties. Wanneer jouw waarden aansluiten op de waarden van de organisatie, functioneer je beter. Uiteindelijk zullen deze botsingen moeten leiden tot het opschuiven van de maatschappelijke/gemeenschappelijke waarden. Het is nooit anders geweest, nieuwe generaties kunnen het meestal niet goed doen in de ogen van de oudere generaties. De generatie babyboomers was überhaupt blij met een baan, dus geen kritische noot richting een leidinggevende. De generatie X was vooral met de carrièreontwikkeling bezig. Nu volgt daar weer een tegenreactie op van de Millennials. Lange tijd was er de houding ‘ik verwacht als leidinggevende dat jij dit nu oppakt’. Nu stelt de medewerker daar vragen bij ‘waarom zou ik doen wat je van mij vraagt en kan het niet anders?’ ”
Waarom zien we meer verzuim onder Millennials? Zijn het zaken als altijd aanstaan door social media, een onrealistisch verwachtingspatroon of de tegenvallende maakbaarheid van het leven?
”De maakbaarheid is een groot probleem, bekrachtigd door social media. Social media laat alleen de succesvolle mens zien, iemand die in de put zit wordt niet gezien of gehoord. Het is ook een generatie die zekerheden verkiest boven risico’s en een snel resultaat boven de tijd nemen om te experimenteren en te leren. Daarmee leggen ze de lat voor zichzelf erg hoog. Levenservaring opdoen en fouten maken helpt je ook om het hoofd te bieden aan psychische klachten en omgaan met tegenvallers.”
Zijn er stappen gezet binnen het bedrijf om met name de Millennials langer te verbinden aan de organisatie?
”Goed inventariseren wat zij willen rondom opleiding en ontwikkeling is heel belangrijk. De juiste perspectieven bieden is nu belangrijker dan een aantal jaar geleden. We zijn tijdens de opleiding al samen aan het kijken wat de ontwikkelmogelijkheden zijn; wie ben jij en waar zitten jouw interesses en welk werk past bij jou? Op deze arbeidsmarkt vinden we niet meer het schaap met de vijf poten. De mens is schaars geworden, niet het werk.”
HumanTotalCare geeft workshops of trainingen over het Millennial proof maken van een organisatie. Kun je daar iets over vertellen?
”De training verbreedt je blik: richt je niet alleen op de medewerker, maar ook op de leidinggevenden en op hoe je de organisatie inricht. Het centraal stellen van de waarden van de ander en niet die van jezelf. Een doelgroepspecifieke aanpak kan werken, zeker wanneer de problematiek of waarden over bepaalde groepen heen gaan. Tijdens de gesprekken over arbeidsvoorwaarden, wordt er door de 20- en 30-ers regelmatig gevraagd of wij een elektrisch wagenpark hebben. Terwijl dat voor de oudere generatie minder belangrijk is. Als je daarin aantrekkelijk wil zijn, moet je wel zorgen dat je op die dingen aanhaakt, zonder zo ‘woke’ te worden dat een groep zich ook weer tegen je keert.
Leidinggevenden leren we om te kijken naar de behoeften van de medewerker. Bij HumanTotalCare werken vanuit het gedachtegoed van het capability model: probeer werk vorm te geven rondom de capaciteiten van de medewerker en niet vanuit de vraag van de organisatie.”
Wat kunnen we leren vanuit het werken met een nieuwe generatie?
”Als er een probleem is, probeer dan altijd eerst te kijken naar wat je zelf kan veranderen voordat je het aan de ander vraagt. Wanneer we onze normen en kaders iets wijzigen, kunnen we het dan voor de ander makkelijker maken om daar binnen te werken? Dat is uiteindelijk rendabeler dan te proberen de anderen te veranderen. Ga vooral het gesprek met elkaar aan.”
Waar kijk je naar uit op 5 oktober?
”Vanuit de karikatuur van de ‘’apenrots’’ waarbij er vanuit de oudere generatie geen enkel begrip is voor de wensen en behoefte van de jongere generaties, ben ik benieuwd naar het inzicht wat daaruit naar voren komt. En de heersende gedachte van een maakbare wereld en de invloed van social media onder Millennials vind ik interessant en ook zorgelijk. Het leidt tot heel veel depressie onder jongeren. Hoe gaan we dit aanpakken?”
Dank voor je input Jurriaan Penders, bedrijfsarts en directeur medische zaken bij HumanTotalCare!
Interview met Ronald Teunis, Bedrijfsarts bij Medicum Consult
We voeren het gesprek met Ronald Teunis, werkzaam als bedrijfsarts bij Medicum Consult in Breda. We weten vanuit onze samenwerking dat Medicum Consult altijd een goede vinger aan de pols heeft als het gaat om verzuim, preventie en duurzame inzetbaarheid. Een mooie aanleiding om Ronald als bedrijfsarts te bevragen over de verhoogde uitval onder Millennials op de arbeidsmarkt. Hoe ziet hij dit probleem en wat is zijn advies om de medewerker vitaal te houden.
Je reageerde enthousiast op ons verzoek voor dit interview. Een bijzondere reden hiervoor?
”Ik zie toenemend jonge mensen op het spreekuur met mentale problematiek. Een beeld dat ook bij mijn collega’s bestaat. Ik vond het verzoek tot dit interview nuttig; het gaf mij een reden eens wat meer stil te staan bij mogelijke redenen voor deze problematiek.”
We zien inderdaad dat Millennials uitvallen met een complexe diversiteit aan factoren, maar denk jij dat deze factoren specifiek bij deze generatie horen?
”Ik zie vooral millennials op het spreekuur (Y-generatie, ook wel prinsenkinderen genoemd, leeftijd 23-40). Wat ik over deze generatie als kenmerken vond (zonder generaliserend te willen zijn): deze jongeren zijn veelal opgegroeid in welvaart, hebben hoog opgeleide ouders, leven in het informatietijdperk en in een sterk individualistische maatschappij. Deze generatie heeft in het algemeen veel aandacht gehad van hun ouders, vanuit het ‘volg je hart‘ principe. Men heeft hoge verwachtingen, wil plezier, maar tegelijk ook impact leveren met hun werk. Wat ik veel zie in mijn praktijk is dat deze generatie verwacht onmiddellijk voldoening te krijgen in het werken. De oudere generatie vond het normaal om onderaan te beginnen of in ieder geval hard te willen werken om op termijn een doel te bereiken. Bij de jongere generatie dient het werk bij voorkeur meteen leuk, flexibel en uitdagend te zijn. Buiten het werk levert de huidige woningschaarste ook stress op, zelfs als tweeverdieners is het kopen van een huis een opgave.”
Misschien is de haast richting succes ook wel aangewakkerd door hedendaagse online diensten: vandaag besteld morgen in huis. Ons geduld wordt niet meer op de proef gesteld?
”Ja, zo kwam ik het begrip curlingouders tegen, ouders die alle hobbels wegpoetsen voor hun kinderen! Dit zou dan verklaren waarom jongeren onvoldoende geleerd hebben om met tegenslag om te gaan. Denk aan ouders die op de bres springen als het met hun kind niet goed gaat op school, bij wijze van spreken een advocaat inschakelt als het kind niet in het hoogste team van de hockeyclub wordt ingedeeld.
Verder denk ik dat de Corona periode ook een forse impact heeft geleverd: hoe belangrijk is het wel niet voor jongeren om (fysiek) waardevolle contacten aan te gaan. De jongere die net op zichzelf was gaan wonen, ervaarde tijdens de corona ook een gevoel van isolatie, misschien wel iets waardoor men nu nog meer moeite heeft om verbindingen aan te gaan?
Ook denk ik dat de rol van social media en het jezelf spiegelen aan anderen een groot issue is. Waar de algoritmen je een steeds heftigere werkelijkheid voorschotelen, waaraan niet is te voldoen. Denk aan een mooi lichaam, een fantastische carrière en wereldreiziger willen zijn. Dan zijn je dagen te kort. Het hebben van likes lijkt nog belangrijker geworden, dan het hebben van vriendschappen.
Wat ik mij ook afvraag; of de acceptatie rondom mentale problemen ook de weg naar de GGZ niet gemakkelijk heeft gemaakt en zo de aanwas groter wordt? Je krijgt zo al snel een label aangemeten, het systeem past zich als het ware aan. Waar je vroeger als lastig kind in de hoek werd gezet, heb je nu ADHD en wordt het zorgsysteem in werking gezet.”
En is dat dan een positieve ontwikkeling, in welke context moeten we dat plaatsen?
”Ja, ik zie dat wel als positief. Mentale problematiek mag er tegenwoordig zijn. Het is veelal geen taboe meer. Er over mogen praten biedt ruimte en mogelijkheden voor oplossingen.”
Officieel bestaat de term burn-out niet. Vanuit onze praktijk merken we dat wanneer de cliënten komen met de opmerking; ik heb een burn-out, dit soms maakt dat men sneller vastzit richting een herstelproces. Hoe zie jij dit?
”Dat klopt, daar ben ik het mee eens. Prof Schaufeli die de term burn-out heeft geïntroduceerd in Nederland zegt ook: de term burn-out zouden we alleen moeten gebruiken voor de echt ernstige gevallen. Beter is het te zeggen: je bent uit balans, er is aanpassingsproblematiek. De term burn-out (ik denk dan zelf aan een opgebrande lucifer) geeft onvoldoende duiding aan de mentale onbalans, geeft geen ‘rationale’. Het zou fijn zijn die term wat minder snel te gebruiken.”
Zien jullie bij Millennials, wanneer je kijkt naar verschillende bedrijfstakken, milieus en culturen, een andere mate van uitval? Of is het universeel?
”Uitval met mentale problemen zien wij méér in sectoren als bijvoorbeeld zakelijke dienstverlening en de zorg. Wat minder in de “maakindustrie”. Burn-out heeft veelal te maken met intermenselijke relaties, iets wat in de maakindustrie een minder dominante rol speelt. Er zijn een aantal factoren bekend uit de literatuur die maken dat je bevattelijker bent voor stress, dit betreft met name spanningen in het intermenselijke aspect en stressoren die daar aan gekoppeld zijn. Denk hierbij aan onvoldoende begeleiding, ondersteuning missen vanuit het management en collega’s, hoge taakeisen in combinatie met lage beloning en gebrek aan autonomie. En wat ook een rol speelt bij mentale problemen is de wereld zoals we die nu ervaren: de samenleving, het milieu, de problemen op de woningmarkt enz. De naweeën van corona werken ook nog door, jongeren hebben daar echt een tik van meegekregen.’’
Geef je de bedrijven vanuit jouw rol als bedrijfsarts ook adviezen mee als het gaat om het begeleiden van met name de jonge medewerkers?
”Eerlijk gezegd nog onvoldoende, maar het is wel iets waar ik mee aan de slag wil. Wat ik wel helder heb gekregen bij jongeren is dat het belangrijk is dat ze zich kunnen ontwikkelen en dat ze daarbij nog al eens opbotsen tegen wat oudere generaties, bijvoorbeeld een leidinggevenden, die redelijk star in het denken kunnen zijn. Men ervaart weinig ruimte voor ontwikkeling en men voelt zich niet gehoord. Vroeger zal het niet anders zijn geweest, toen zat het oudere management er ook al, maar dat werd toen door de jongere meer geaccepteerd. Nu is men zelfbewuster, mondiger en flexibeler in het jobhoppen wanneer het niet bevalt. De baan voor het leven is er niet meer. Millennials maken ook op basis van veranderde waarden andere keuzes richting het werk. Kan ik mij ontplooien, geeft het werk voldoening, kan ik mijn creativiteit kwijt. Het salaris is hierin niet meer zaligmakend.”
Hoe is jouw aanpak voor met name het klachtenbeeld bij verzuim?
”Wanneer ik het gesprek aan ga met ouderen gaat het vaak over persoonskenmerken, faalangst, zelfbeeld en perfectionisme. Bij de wat jongere werknemer speelt dat ook, maar er zijn vaak andere factoren die ook een rol spelen. En op zichzelf lijken ze minder belangrijk, maar de combinatie van dat alles maakt het complex. Vragen die spelen: wie ben ik, tel ik wel mee, heb ik de juiste baan en zit ik hier wel goed. Wat ook vaak speelt is een verstoord dag- en nachtritme, veel meer dan bij ouderen. Dit maakt alles minder tastbaar. Ik merk bij mijn eigen kinderen ook hoe belangrijk allerlei social media gebeurtenissen zijn en de invloed hiervan op het dagelijks functioneren. Invloeden die direct door kunnen werken op hun humeur. En dit is dan niet gerelateerd aan school- of sporttijden maar het gaat 24/7 door.”
Kijk je uit naar het evenement op 5 oktober?
”Ik vond het erg leerzaam om mij hierin te verdiepen, je hoort uit diverse hoeken het hoge percentage aan uitvallers in deze leeftijdsgroep, maar wat is nu de rode draad? Dat is voor mij nu iets duidelijker geworden, maar ik hoor graag of mijn beeld bijgesteld kan worden, het is nog steeds een interessant thema voor verdieping. Ik ben er graag bij op 5 oktober. Wat ik vooral wil horen: waar zit het sturingsmechanisme om deze groep gezond aan het werk te houden. Wat kun je in de spreekkamer doen voor de werknemers, wat kun je meegeven aan de werkgevers? Moet de attitude anders worden?”
Dank voor je input Ronald Teunis, bedrijfsarts bij Medicum Consult!
Interview met Femke Verkerk, casemanager en adviseur duurzame inzetbaarheid bij BAM
We voeren het gesprek met Femke Verkerk, casemanager en adviseur duurzame inzetbaarheid bij BAM. We weten vanuit onze samenwerking met BAM dat mentale weerbaarheid hoog op de agenda staat en dat er goed werk wordt verricht om bruggen te slaan tussen de verschillende generaties. We horen graag de mening van Femke en hoe zij aankijkt tegen de verhoogde uitval onder Millennials op de arbeidsmarkt. Hoe ziet zij dit probleem en wat is hun aanpak om de medewerker vitaal te houden.
Wat doet een casemanager en adviseur duurzame inzetbaarheid bij BAM?
”In het kort: medewerkers die aan het werk zijn, aan het werk houden. En wanneer uitval dreigt, zorgen dat er begeleiding geboden wordt, zodat men weer aan het werk kan. Lukt dit niet, dan zoeken we ander werk bij BAM. BAM is groot, met verschillende divisies, dus ander en mogelijk beter passend werk is er vaak wel. En anders gaan we buiten BAM op zoek naar een andere functie voor de medewerker.
Daarnaast ben ik met mijn collega’s bezig om een programma te ontwikkelen en implementeren op duurzame inzetbaarheid, genaamd ‘Vitaliteit is van ons allemaal’.
In Nederland werken 7000 mensen bij BAM, verdeeld over verschillende divisies. BAM International telt 36.000 werknemers. Ik werk zelf vier dagen per week waarvan één dag in de week als adviseur duurzame inzetbaarheid. Mijn portefeuille bevat ongeveer 70 ziekte-dossiers.”
Vanuit onze samenwerking wordt vaker gesproken over millennials, de jongere generatie in de leeftijd van 24 tot 43. Is het verhoogde percentage uitvallers in deze leeftijdsgroep iets wat je herkent?
”Ja, heel herkenbaar. Wat mij vooral opvalt: hoe jonger de mensen, hoe meer uitval we registreren. In de leeftijd van 21 tot 25 (arbeidsmarkt instromers) zien we relatief veel uitval: kortdurend voor een dag of twee, dan wel langdurend. Waarbij we op kantoor meer uitvallers registreren in vergelijking met de bouwplaats. Deze hoge verzuimcijfers zien we het meest onder de medewerkers tot 30 jaar, daarna neemt het af.
Wij denken dat bij kortdurend verzuim de oorzaak vooral ligt in het gedrag van de medewerkers. Men voelt zich niet lekker en besluit een dag thuis te blijven. Ruimte en rust voor zichzelf nemen om te kunnen herstellen. De oudere generaties melden zich niet vaak ziek, maar als ze zich ziekmelden dan zijn ze vaak langdurend ziek. Dat is een groot verschil. Onze frequente verzuimers zitten met name in de leeftijd van 25 tot 35.
Wanneer de jonge generatie langdurig uitvalt, met mentale klachten, is dat meestal door een combinatie van factoren. Enerzijds heeft men veelal vanuit huis meegekregen dat alles kan en alles mogelijk is. We zien dat men vervolgens tegen eigen grenzen aan loopt, omdat de praktijk minder maakbaar blijkt te zijn. Het besef dat er nog wel wat meters gemaakt moeten worden, alvorens een managementfunctie in beeld komt, kan stress veroorzaken.
Ook externe factoren als de krapte op de huizenmarkt spelen een grote rol. Door het langer thuis wonen komt de eigen zelfstandigheid in het geding, het geeft frustraties en ontevredenheid, men voelt zich beperkt in vrijheden.
Wanneer we kijken naar de wat oudere millennials, de jonge ouders met kleine kinderen, ook zij kennen pittige tijden, zoals zorgtaken in combinatie met werk. Echter zien wij wel dat deze groep millennials met wat coaching en aanpassingen in werkzaamheden wel overeind blijven staan en door kunnen werken.”
Hoe verschillen de normen en waarden tussen de generaties?
”Toen ik zelf begon met werken, ben ik meteen 36 uur gaan werken, in plaats van 40 uur. Dat was een bewuste keuze, maar men vond dat toen best gek. De generaties voor mij werken allemaal 40 uur. Terwijl de generatie die na mij komt 24 uur ook prima vindt, of er nu kinderen zijn of niet. Dat geeft echt een hele andere dynamiek op de werkvloer en soms vindt men dat lastig, zeker in de bouw. Bij de oudere generatie is 40 uur toch nog steeds de norm.”
Zie je dat er vanuit de werkcontext verschillen bestaan in het benaderen van de jonge generatie?
”Ja en daar is nog extra aandacht nodig. Bij een grote groep leidinggevenden die al wat langer voor BAM werken, zie je dat het soms wat ontbreekt aan inlevingsvermogen tussen verschillende generaties. Ze proberen het wel maar het begrip raakt wel snel op. En wanneer het inlevingsvermogen richting de jongere generatie ontbreekt, zie dat dit schuring oplevert in begripsvorming naar elkaar toe. BAM is wel begonnen met het begeleiden van haar leidinggevende richting het bruggen slaan tussen generaties.”
Welke begeleidingsmethoden zijn nodig, rekening houdend met generatieverschillen?
”Op dit moment is het een ’one-size-fits-all’, één aanpak voor alle leeftijden. Daarin moeten we gaan differentiëren. De oudere generatie op de werkvloer moeten we soms afremmen, inzicht geven in vermindering van het fysieke kunnen. Niet doorgaan totdat je ziek wordt en ziek thuis komt te zitten. De tussengeneratie gaat ook gewoon door maar zorgt over het algemeen goed voor zichzelf en neemt wanneer nodig tijdig gas terug. En dan is er de jonge generatie starters, die altijd alles hebben mogen doen, waarbij alles perfect was en zo het beste van zichzelf kon laten zien. De werkvloer is grilliger en zo komt deze generatie er achter dat zij misschien niet zo goed als gedacht functioneert in het werk. Het zou mooi zijn wanneer we hen daarin heel specifiek kunnen gaan begeleiden. Het is helemaal oké om niet meteen op je allerbeste te zijn, dat is niet erg, maak kleine stapjes.”
Je bent zelf ook een millennial. Wat is jou werkbeleving?
”Dat klopt, maar soms ervaar ik de belevingswereld van andere millennials als lastig. Ik heb ook een waslijst aan taken waarvan ik vind dat ik het allemaal moet doen voordat ik beter word in mijn vak. Maar vaak is het ook een kwestie van proberen en gaan.
Ik heb wel begrip voor de keuze dat eerst het thuisfront geregeld moet worden. Algemene zorg, mantelzorg of zorg voor kinderen, maar kijk uit dat je niet doorschiet. Uiteindelijk lukt die praktische kant ook, kijk iets minder naar details en ga vooral lekker aan het werk.”
Zijn er blijvende factoren die de stress laten oplopen onder invloed van corona?
”Het heeft zeker een bijdrage geleverd, men worstelt met ideeën als; wie ben ik en hoe verhoud ik mijzelf tot de wereld. En zeker de echt jonge generatie heeft dat stuk zelfreflectie onder invloed van corona gemist. En op dit moment speelt ook zeker de huizenmarkt een rol, maar ook daarin zie je soms het perfectionisme terugkomen. Men wil ook dit tiptop in orde hebben met het meest duurzame huis dat er is. Terwijl in de zoektocht naar zelfstandigheid ook een boot in de gracht een oplossing kan zijn. Het streven naar perfectie is in alles verweven: de baan, het huis, de vakantie en het sociale leven. Complex en vermoeiend, dan kun je beter snel door de mand vallen, al klinkt dat misschien raar. Maar vanuit herstel en ontspanning kun je gaan met groeien.”
Naast problemen op de woningmarkt, de gascrisis, de oorlog in Oekraïne is ook de constante druk van social media bepalend voor velen. Hoe speelt dit een rol?
”Dat is zeker een stressgevende factor. Er is sprake van een bepaalde mate van status, men meet zich constant aan elkaar. Men wil hetzelfde verdienen, de auto moet op zijn minst net zo groot zijn. Deze stressoren zijn aanwezig, maar als werkgever is je invloed hierop beperkt. Belangrijk wel om dit mee te nemen in je gesprek.
Wat ook van invloed is op de toename van stress en zichtbaarheid hiervan op de werkvloer is dat we hybride zijn gaan werken. Dat werk en privé meer hand in hand gaan in een blended vorm. Zo zie je nu meer dan vroeger dat stress van thuis mee komt naar de werkvloer.”
Je gaf in het begin aan dat het percentage verzuim op kantoor hoger is wanneer je dat vergelijkt met de bouw. Wat is hiervan de oorzaak denk je?
”Dat zit het naar mijn mening vooral in het pragmatische. Op de bouw ben je buiten, wat ook een andere mindset geeft en je werkt lekker met je handen. En wat misschien ook een rol speelt is dat je binnen kantoorfuncties een andere groeicurve kan doormaken. En die stip op de horizon kan onduidelijker en verder weg zijn.
Op de bouw is het vooral ‘’wat je ziet krijg je’’. Het hart ligt op de tong en het gevoel wordt daarbij gemakkelijker uitgesproken. Dat zou je misschien niet verwachten, maar het gaat gemakkelijker de diepte in tijdens het gesprek. Terwijl men op kantoor wat geslotener is, zo laat men niet snel het achterste van de tong zien. Op kantoor wil je je mooiste ik presenteren. Maar voor een casemanager is dat niet altijd functioneel. Ik merk dat ik wat gerichter moet vragen om oorzaken boven tafel te krijgen. Het credo ruwe bolster blanke pit op de werkplaats geldt nog steeds, grote mond, klein hartje. Dat is mooi te zien.
Wat ik ook terugzie is dat er op de bouwplaats echt een vinger aan de pols wordt gehouden en dat er tijdig aan de bel wordt getrokken. Wanneer iemand mentale problemen ondervindt wordt ook sneller mijn hulp ingezet. Maar het gesprek hierover aangaan wordt ook als eng ervaren. Wat ik wel ervaar is het praten over mentale strubbelingen geen taboe meer is, wat voorheen wel het geval was.
Men weet ons te vinden en het is gewoon een onderdeel van het werk geworden. Het kan erbij horen en het is oké dat het er is. We zien dat terug over alle generaties.”
Wat is volgens jou goed werkgeverschap?
”We doen er goed aan in het bedrijf om meer te variëren in de aanpak. Meer te kijken naar de behoefte op generatie-niveau, zien wat past. Bij indiensttreding van de jongeren richten we ons ook meer op het buddyschap. We koppelen een starter aan een werknemer die bekend is in het werkveld om zo ook de jongeren steeds beter aan je bedrijf te verbinden. Voor iedereen tot ongeveer 30 jaar willen we ook specifiek kijken naar de verschillende divisies en zo een goede begeleiding bieden binnen BAM. Een soort traineeship en visie voor de lange termijn. Daarnaast zijn we als team bezig met het ontwikkelen van een programma op duurzame inzetbaarheid, waarbij we meer inzicht gaan krijgen in de benodigde acties om iedereen duurzaam inzetbaar te houden. Wij denken dat dit ons handvatten gaat geven om meer in te spelen op de verschillende behoeften in de generaties binnen BAM.”
Dank voor je input Femke Verkerk, Casemanager en adviseur duurzame inzetbaarheid bij BAM!
Interview met Yolande Roovers, meewerkend teamleidinggevende en coach bij Amphia Ziekenhuis
We voeren het gesprek met Yolande Roovers, werkzaam als leidinggevende en coach in het Amphia Ziekenhuis te Breda. We weten vanuit onze samenwerking met Yolande dat ze recentelijk een coachingsopleiding heeft gevolgd en tot mooie inzichten is gekomen om medewerkers vitaal en aan het werk te houden. Een mooie aanleiding om Yolande als leidinggevende/coach te bevragen over de verhoogde uitval onder Millennials op de arbeidsmarkt. Hoe ziet zij dit probleem en wat is haar aanpak om de medewerker vitaal te houden.
Herken jij dat medewerkers op steeds jongere leeftijd uitvallen en dat het ook langduriger is?
”Absoluut, het kortdurend verzuim is hoger geweest, maar nu zie ik ook het langdurig verzuim bij deze leeftijdscategorie stijgen. Dat is opvallend.”
Wanneer je kijkt naar de landelijke trends ook binnen de ziekenhuizen, de werkdruk is groot, voor alle leeftijdscategorieën en op alle afdelingen. Wat zorgt ervoor dat bij Millennials meer verzuim zit?
”De generatie Millennials is echt anders opgevoed. De wereld is veranderd, millennials willen overal bij zijn en ze moeten heel veel. Kijk ik naar mijn eigen jeugd; dan was ik lekker buiten aan het spelen met vriendinnen, of we deden thuis ’s avonds spelletjes. De jeugd moet heel veel. Je moet zoveel ballen in de lucht houden. Kijken we naar het werk; de zorgzwaarte in het ziekenhuis wordt groter, de patiënt is mondiger, het bezoek kan mopperen. Ik ben hierin ook opgevoed met andere normen en waarden en wij verwachten vaak dat anderen daarin mee gaan. Tot voor kort dacht ik ook; kom op schouders eronder en door. Maar door omstandigheden weet ik inmiddels dat je hiermee de ander niet helpt. Ik kan ze wel helpen door begrip te tonen.
Iemand zei; gras gaat niet harder groeien door eraan te trekken, maar door het goed te verzorgen. De maatschappij is veranderd, de jeugd is anders opgevoed. Belangrijk hierin is dat we een brug slaan tussen de verschillende generaties. De wereld verandert snel en wanneer je kijkt naar alle moderne communicatiemiddelen, ik raak hierin ook wel eens de draad kwijt. We leggen voor elkaar de lat heel hoog en dat maakt het heel lastig. En daarnaast vinden we het heel lastig om hulp te vragen. Millennials moeten veel: uitgaan, dure kleding, carrière maken, 36 uur werken, betekenisvol leven.
Ik merk echt dat ik anders ben opgegroeid. Je hoeft niet alles te willen, sommige dingen heb je ook gewoon te accepteren, luister en parkeer het. In het ziekenhuis zijn we ook steeds meer de grenzen aan het verleggen, omdat er zoveel werk is te doen is het heel druk. Maar die druk voel je overal in de maatschappij. Zelfs wanneer ik rustig mijn boodschappen op de band wil leggen bij de supermarkt begint de klant achter mij te mopperen of het niet wat sneller kan.”
Uit onderzoek blijkt dat de jongere generatie geen hiërarchie ervaart en werkt op basis van gelijkwaardigheid. Hoe werkt dat binnen het ziekenhuis, geeft dat ook schuring?
”Een aantal jaren geleden werd gevraagd aan de jongeren mee te denken en mee te beslissen, jullie zijn aan zet. Maar een voorwaarde om dat idee te laten slagen is dat je het ook goed organiseert. Dat duidelijk is waar je wel of niet over mag beslissen. We werken nu te vaak met ”’grijze gebieden”, men weet soms niet wanneer de leidinggevende bepaalt en wanneer verwachten we iets van de medewerkers. We willen zelfsturende teams, maar dat werkt niet bij ons. Zelfregelende teams kunnen wel. Hier lopen 30 medewerkers op een afdeling en die hebben richting nodig en binnen die context geef je speelruimte en biedt je een vangnet. Je kan iets willen, maar dat wil niet meteen zeggen dat het een goed besluit is. Een krachtige leidinggevende geeft aan; ik heb je gehoord en neem het mee in mijn besluiten. Wees duidelijk in wat je van elkaar verwacht.
Op de afdeling werken wel wat oudere medewerkers en we zien dat dan vooral ook de wat oudere normen en waarden intact blijven. Je meldt je niet ziek met hoofdpijn, je komt gewoon werken. Dat deed ik ook altijd. Maar dat gaat op een gegeven moment schuren. Ik kan heel veel van jongeren leren en andersom. Belangrijk dat je hierin verwachtingen uitspreekt.
De jongeren onder ons brengen echt heel veel goede dingen mee, alleen ziet de oudere generatie dat niet altijd. Jongeren zijn vaak relaxter op het werk; ik doe wat ik moet doen en dat is ook voldoende.”
Dat werkt dus vanuit beide kanten, de leidinggevende en de oudere generatie medewerkers; in alle openheid en zonder oordeel naar elkaar te luisteren.
”Daar raak je de kern. We hebben een oordeel over de ander zonder echt te luisteren en begrip te hebben voor de ander. Het heeft mij geholpen het afgelopen jaar alleen te luisteren, zonder aannames vanuit mijn normen en waarden. Wat breng jij mee en hoe komen wij er samen uit. Daar zit de kracht om weer tot elkaar te komen om deze groep te helpen. Wat maakt het werk nu zo zwaar en hoe kan ik je helpen. Zonder te oordelen in de zin van; kom op en schouders er even onder.”
Millennials lijken vaak van baan te wisselen, maar zijn ook op zoek naar veiligheid en betekenis in hun werk. Wat ervaar jij daarin?
”Millennials willen veiligheid, herkenning en graag bij een groep horen. Ze verdienen ook die aandacht, dat wil niet zeggen dat je ze allemaal aan je verbindt maar dat hoeft ook niet. Ik denk dat je mensen sneller uit het verzuim haalt of voorkomt dat ze erin geraken met aandacht en communicatie. Neem bijvoorbeeld een verzuim-medewerker vanwege een verbroken relatie, iemand is helemaal overstuur. Vroeger zou ik gezegd hebben: kom maar gewoon werken, maar uiteindelijk raak je deze medewerker mogelijk toch kwijt.
Nu pak ik de telefoon en hebben we een goed gesprek, ik vind dat ook fijn. Ik wil je heel graag snel terug, maar wat is er met je aan de hand, wat kunnen wij doen en wat kan je zelf doen? We gaan het gesprek aan om weer te kunnen herstellen, al duurt het even voordat er weer gewerkt wordt, er is aandacht en vertrouwen. Eerlijk gezegd denk ik dat iedere medewerker in een organisatie een coach nodig heeft, hoe gaat het met je, hoe zit je erin, wat kan je zelf doen. Je hoeft het niet alleen te doen.”
De scheiding tussen werk en privé is vervaagd. Vanuit vroeger gold wat thuis gebeurt, blijf thuis. Maar problemen thuis hebben meerdere lagen en beïnvloeden ook de mens, dus ook op het werk. Ervaar je dat ook?
”Je bent een heel persoon, of je nu op het werk bent, thuis, op de sportschool, of in de supermarkt. Een ervaring die je raakt doet iets met jou als persoon en het zegt ook iets over jou als persoon. Je bent uit balans, of een trigger hiervoor vanuit de thuissituatie komt maakt niet uit. Je bent geraakt en dan kan ik wel zeggen; kom maar werken en houd privé privé, maar zo werkt het niet meer.”
Is dat inzicht opgaand voor alle afdelingen binnen het ziekenhuis?
”Nee, daar is helaas nog een hoop terrein te winnen. Ik keek er in het verleden ook heel anders tegenaan, maar door de opleiding die ik gevolgd heb andere inzichten verkregen. Soms vinden mijn collega’s mij wat soft, omdat het verzuim ook wat langer mag duren, maar ik probeer wel van een moeras weer stevige grond te maken. En dan loopt iemand zo makkelijk het pad weer op. Mijn motivatie is ook veranderd hierin. Ik heb het liefst iedereen op de werkvloer, daar haal ik mijn energie vandaan. En zo vind ik het heel prettig als iemand kan zeggen; wat fijn dat je geluisterd hebt en dat je nieuwsgierig naar mij was. Ja, dat iemand ook tranen durft te laten zien en dat ik jou niet als collega, maar als mens heb geholpen. Ik ben misschien niet echt het goede referentiekader, maar ik wil wel een voorbeeld zijn hoe het anders zou kunnen.”
Zien we dan in de toekomst bij jou op de afdeling minder verzuim in vergelijking met anderen?
”In het Amphia is het vragen naar een coach laagdrempelig, wanneer je dat wilt kan het, maar is zit nog wel een stempel op. Vraag je naar een coach, dan is er toch iets met je aan de hand. Ik ga graag langs bij de mensen op de afdeling, gewoon even een gesprekje over hoe het gaat. Het helpt wel.”
Het is mooi te horen hoe je uit eigen ervaring en inzichten de mens centraal stelt.
”Ik vind het ook nog steeds lastig, maar kan inmiddels wel goed terugschakelen. Ergens aan trekken werkt niet, maar blijft in gesprek. Ik kan je nu even thuis laten, maar kan je niet thuis houden. Wat kan ik voor jou doen?”
Je gaf al eerder aan dat de wens is dit onder collega’s en leidinggevenden te delen. Is dat al een beetje van de grond?
”Lastig. Ik coach al wel een aantal mensen in huis, maar het is niet formeel. Ik wil ook nog mijn rugzak nog verder vullen, want ik krijg hier zoveel energie van. Vroeger dacht ik dat coaches gemakkelijk geld verdienen, nou het is hard werken! Het kost energie om te luisteren, te voelen, het daar te laten waar het thuishoort. Mensen mee te krijgen is lastig en ik ben zelf ook veranderd. Ik ben communicatief en vrij krachtig, maar ik probeer nu wel in overleggen op mijn kwetsbare kant te laten zien. Mijn normen en waarden zijn niet de waarheid en soms botst dat wel eens met collega’s. Nu kies ik ervoor om te spiegelen, wat ik vroeger nooit gedaan zou hebben. Dus ik ben zelf veranderd door een opleiding en dat gun ik eigenlijk alle leidinggevenden.”
Het zou mooi zijn als jouw ervaring een olievlek kan zijn in de positieve zin van het woord.
”Er zit ook nog wel veel angst bij veel leidinggevenden; ik ben hiërarchisch, ik moet het voorbeeld zijn, ik moet hier een tent runnen, ik moet, ik moet, ik moet.
Ikzelf hoef niks meer, ik mag hier werken en mensen coaching en begeleiding geven. Ja, het is heerlijk werken.”
Dank voor je input Yolande Roovers, meewerkend teamleidinggevende en coach bij Amphia Ziekenhuis
Interview met Lianne Vermaes- Molekamp, HR Inzetbaarheidscoach bij Royal HaskoningDHV
We voeren het gesprek met Lianne Vermaes-Molekamp, werkzaam als HR-inzetbaarheidscoach bij Royal HaskoningDHV. We weten vanuit onze samenwerking met Royal HaskoningDHV (hierna RHDHV) dat RHDHV diverse goede programma’s heeft ontwikkeld om medewerkers vitaal en aan het werk te houden. Een mooie aanleiding om Lianne als HR-inzetbaarheidscoach te bevragen over de verhoogde uitval onder Millennials op de arbeidsmarkt. Hoe ziet zij dit probleem en wat is hun aanpak om de medewerker vitaal te houden.
Wat zie jij vanuit de praktijk als inzetbaarheidscoach bij RHDHV op het gebied van verzuim? Zie jij ook dat mensen op steeds jongere leeftijd uitvallen? En wat valt jou met name op?
”Ik voer nu sinds twee jaar gesprekken met medewerkers op het gebied van inzetbaarheid en verzuim. Wat ik zie is dat tweederde daarvan een Millennial is. En dat verraste mij eigenlijk wel. Mijn aanname was dat Millennials mogelijk minder snel aan ‘de bel zouden trekken’ voor mentale ondersteuning. Met het idee dat deze leeftijdsgroep zich mogelijk eerder ‘schuil zou houden’ en misschien zelf online op zoek gaat naar antwoorden.”
Wat valt je op in de hulpvragen die gesteld worden, welke hobbels ervaart men?
”Dat is echt heel verschillend. Omdat RHDHV een projectorganisatie is, kan het zijn dat de vraag is; hoe kan ik het beste mijn tijd managen, of hoe kan ik optimaal plannen en organiseren en voorkom ik dat zaken doorlopen in privétijd?
Wat ik ook wel zie is toch een gebrek aan zelfkennis, waarbij men zich al snel gaat vergelijken met andere collega’s. Een risico hierbij is dat er appels en peren met elkaar vergeleken worden en waarbij ook verkeerde conclusies worden getrokken. Dat de ander blijkbaar meer waardering oogst, houdt niet in dat diegene ook beter in het team ligt of beter presteert. Iedereen is anders en levert een eigen waardevolle bijdrage. Recentelijk heb ik een DISC-training* gedaan en dit is een mooi instrument om uit te leggen dat elk individu anders en uniek is. We leren anders, we hebben andere waarden, andere behoeften en andere karakters. En iedereen heeft eigen en specifieke kwaliteiten; waarom je door collega’s wordt gewaardeerd en waarom je er ook mag zijn. Jezelf spiegelen aan anderen in dit geval is zinloos en slecht voor je zelfvertrouwen. ”
*Het DISC-model geeft inzicht in het gedrag van mensen. Het geeft bijvoorbeeld weer hoe iemand overkomt in de communicatie met zijn/haar omgeving. Dit is zowel verbaal als non-verbaal. Het volgende wordt hierbij gemeten: Hoe gaat iemand om met uitdagingen en problemen? (ontwikkeld door de Amerikaanse psycholoog William Moulton Marston)
Het jezelf ontdekken, wie ben ik en hoe zit ik in mijn werk, dat zijn zaken die iedereen ervaart in het begin van zijn loopbaan en wat je ook onzeker kan maken. Denk je dat dat voor deze generatie Millennials anders is?
”Dat kan ik niet met zekerheid zeggen, ik denk dat het überhaupt bij starters past en niet specifiek alleen bij deze generatie. En in ons type organisatie speelt dat extra. Goed kunnen organiseren en plannen is belangrijk. Dus nee, niet specifiek voor Millennials maar voor starters in het algemeen.”
Nog even terugkomend op het spiegelen aan anderen en de manier waarop. Zie je daar verschillen tussen Millennials en andere generaties en speelt social media hierin een rol?
”Ja, daarin zie ik echt dat Millennials anders functioneren dan andere generaties. Social Media speelt bij deze groep een grote rol en daar zie je dat iedereen het fantastisch doet, beter en sneller dan jij misschien. Dan lijkt het, of voelt het al gauw dat jij misschien tekort schiet. Het geeft ons dan snel een onrealistische werkelijkheid.”
Kenmerkend voor Millennials is dat ze al in het begin van de carrière grote stappen willen maken. Herken je dat?
”Jazeker en bij RHDHV is op dat gebied ook echt heel veel mogelijk. Maar je zult toch ook ergens moeten beginnen, misschien starten met de minder leuke klussen en zo voldoende kennis opbouwen. Als het gaat om deze verwachtingen managen bij de medewerkers, zie ik dat we nog wel wat stappen kunnen maken en dan met name de leidinggevenden. Uitleggen hoe de groei gefaciliteerd wordt en wat er mogelijk is. Hoe zorgen we er samen voor dat er stappen gemaakt kunnen worden en wat is daarvoor nodig?
Goede communicatie is essentieel en heb je ook als leidinggevende oog voor de leerstijl van een medewerker? Wat heeft de medewerker nodig, ook van de leidinggevende? Inspirerend leidinggeven is hierin een mooie methode. Leren kent immers meerdere methoden en wat past bij jouw medewerker? De een is gebaat bij meekijkend leren, de ander heeft behoefte aan structuur. En hoe ging het bijvoorbeeld tijdens de studie? Ga als leidinggevende in gesprek om te voorkomen dat men al in deze fase vast loopt.”
Je geeft hiermee aan dat het belangrijk is om als leidinggevende meteen het gesprek aan te gaan. Wat zijn je verwachtingen bij aanvang van je loopbaan bij RHDHV en hoe haalbaar zijn ze en wat heb je van mij nodig? Wat draagt bij aan groei en wat niet. Zie jij dat deze behoefte meer speelt bij de jongere generatie?
”Bij RHDHV hanteren wij een Performance & Development cyclus (red. beoordelings- en ontwikkelingsgesprekken) waarin wij een A (outperforming) ,B (doing well), of C (improvement required) score hanteren. Men verwacht in een eerste gesprek meteen een A-score te krijgen. Wanneer dit niet zo is, is de teleurstelling groot en men vat dit soms ook erg persoonlijk op. Met mogelijk emotionele klachten tot gevolg. En dat speelt met name onder Millennials. Bij hen heerst de opvatting dat alles maakbaar is; “Ik moet snel carrière maken en daarom perfectie nastreven. En wat moet ik doen om volgend jaar wel die A-score te krijgen.’’ Dat zijn letterlijk de vragen die komen.”
Wat zijn voor leidinggevende, als het gaat om millennials, lastige kwesties?
”Puttend uit een recent onderzoek, uitgevoerd door een stagiaire toegepaste psychologie bij RHDHV blijkt met name dat het managen van verwachtingen en het betrokken houden bij de organisatie een uitdaging is. Millennials willen graag blijvend geïnspireerd worden, haken aan op andere waarden. Wanneer men niet snel genoeg die carrièrestap kan maken of men raakt teleurgesteld, dan gaat ‘de deur’ helaas sneller dicht. Belangrijk is en blijft het gesprek aan te gaan en open en eerlijk te communiceren.
Wat ik ook zie is dat werk in zijn algemeenheid gewoon minder belangrijk lijkt te zijn voor jongeren. Waar men vroeger automatisch fulltime startte bij aanvang, is parttime werken nu heel gewoon, of je nu kinderen/andere verplichtingen hebt of niet.”
Hoe kijken Millennials naar hun mentale vitaliteit, is het taboe om dit te bespreken verdwenen?
”Ik zie vooral bij Millennials dat ze sneller naar een inzetbaarheidscoach stappen. Men ziet mentale hobbels absoluut niet als zwaktebod en de drempel richting een hulpvraag is gelukkig laag. Terwijl de oudere generatie toch nog steeds huiverig is de hulpvraag uit te spreken.
Waar ik trots op ben bij RHDHV is dat we steeds meer inzetten op verzuimpreventie. Dat doen we door gratis coaching aan te bieden. Er is geen verwijzing van een leidinggevende nodig. Die is ook niet per se op de hoogte, vertrouwelijkheid is zo gewaarborgd.
Daarnaast bieden we een mooie gratis wereldwijde workshop aan ‘How to keep your batteries charged and in balance’. Een preventieve workshop, vol tips en handvatten; wat geeft jou stress, welke signalen zijn belangrijk. Hoe kun je nee zeggen, zeer belangrijk maar soms lastig, zeker voor starters. We zien dat niet alleen Millennials maar ook de oudere werknemers graag gebruik maken van deze workshops.
Deze workshop is voortgekomen uit een training Energie in werk en privé, specifiek voor jongeren. We kregen heel gericht signalen dat daar behoefte aan was.
Na verloop van tijd is deze training, eigenlijk geschikt voor de hele organisatie, uitgebouwd tot een workshop voor alle medewerkers. Iedereen kan tenslotte van elkaar leren, ongeacht leeftijd, een mix in leeftijden tijdens de training werkt juist heel mooi. De workshop is in populariteit toegenomen omdat het online en gratis is. Online en gratis maakt dat de eventuele schaamte om deze workshop te moeten aanvragen bij de leidinggevende wordt weggenomen en ook de tijdsduur is verkort van 3 naar 1 uur. Al die factoren maken dat men inmiddels sneller de stap zet naar deze workshop. Een mooie ontwikkeling.”
Millennials en starters in het algemeen kunnen onzeker zijn over hun positie of functioneren. Hoe ga je daar als leidinggevende het beste mee om, toon je zelf je kwetsbare kant of is het belangrijk onzekerheden te normaliseren?
”Dat kan zeker werken, niks mis mee, maar je moet het wel kunnen en willen. Wat vooral belangrijk is richting de medewerker; schets de verwachtingen die je hebt als leidinggevende. ’Je bent net in dienst getreden en ik verwacht dat je met heel veel vragen gaat komen, dat je tegen zaken aan gaat lopen en dat je dit ook nodig hebt in je ontwikkeling. Het is eerder raar wanneer je die zaken niet op je pad tegenkomt als starter. Ik verwacht ook dat je fouten gaat maken.‘ Dat geeft ontspanning en rust bij de werknemer. In ons type organisatie is het ook belangrijk te benoemen dat we niet verwachten dat je overal ja tegen zegt en alle ballen in de lucht gaat houden. Nee, we verwachten dat je voldoende inzet toont en tijd neemt voor datgene wat je wel oppakt. Je hoeft niet overal ja tegen te zeggen, maak wel duidelijke keuzes. Er zijn hobbels te nemen in je carrière, dat is normaal. In tegenstelling tot wat je op social media ziet, gaat niet alles van een leien dakje en niemand is perfect.”
Zijn verwachtingen en individuele behoeften ook zaken die bij een onboarding gesprek meegenomen worden?
”Dat wordt niet centraal door HR geregeld, maar soms wel door de HR business partners besproken met de individuele leidinggevenden. Daar is zeker winst te behalen. Er is verder wel degelijk een onboarding-programma, maar dat is een facultatieve dag dus niet verplicht. Daarnaast is er een nieuw Joiners-programma met informatie over onze organisatie die belangrijk is voor nieuwe medewerkers om kennis van te nemen. Wat we willen in de toekomst is zorgen dat het aanbod, zoals de inzetbaarheidscoaching, meegenomen wordt in dit programma en/of het startersgesprek. Er zijn overigens meerdere kapstokken waaraan we deze belangrijke startersinformatie gaan ophangen. Zo is er het Young Professionals Program dat is echt voor jonge starters bedoeld, waarin we o.a. een keuzeprogramma aanbieden, zoals het leren plannen en organiseren en coachingssessies. Zo kunnen ze zelf aangeven waar behoefte aan is.”
Even een andere vraag: wat mogen wij leren van Millennials?
”Een stuk lef, dat vind ik mooi. Met het idee dat alles maakbaar is beperk je jezelf ook niet. Ook het gegeven dat ze meteen een plaats opeisen in de organisatie, wars van hiërarchische structuren, met het idee; ik heb ook iets bij te dragen.”
Wanneer jij een tip mag geven aan Millennials, wat wil je ze dan meegeven? Je doet het natuurlijk volop in je coachingswerk, maar wat schiet je nu zo te binnen?
”Kijk vooral naar jezelf, je eigen situatie en wees je bewust van je eigen talenten en vergelijk je minder met een ander. En hang hier niet je eigen identiteit aan op, of waardeoordeel. Social media toont immers maar een halve waarheid en is opgepoetst.”
Dit maakt een mooi bruggetje naar een van onze spreker op 5 okt: Thijs Launspach, hij schreef het boek: Je bent al genoeg.
”Dat klopt, ieder mens is mooi en uniek. Van vergelijken wordt niemand blij. Je bent hierin vooral geneigd te kijken naar wat de ander beter doet, waarmee jezelf echt tekort doet.”
Zijn er nog zaken onbesproken of wil je iets toelichten rondom dit thema?
”Ik merk dat we best heel veel verwachten van onze leidinggevenden. Onze leidinggevenden hebben een flink takenpakket in een team met soms wel 30 medewerkers en dan verwachten we ook nog dat ze intensieve gesprekken voeren met hen. Is dat realistisch? Een ‘’people manager’’ inzetten is niet wenselijk, want dan mis je de werkcontext en daar ligt toch vaak de trigger om stress te verminderen of voorkomen.
De conclusie is mogelijk dat kleinere teams beter werken. Daarnaast willen we twee zaken binnen ons Performance en Development programma meenemen; voor alle medewerkers vitaliteit als een noodzakelijk aandachtsgebied en voor leidinggevenden het onderdeel; hoe ga je je leidinggevende kwaliteiten ontwikkelen dit jaar. Het gaat dus ook over eigenaarschap benadrukken, wanneer is het aan de leidinggevende om in actie te komen en wanneer ligt de bal bij jezelf.”
Het werken in kleinere teams heeft diverse consequenties, ook financieel gezien?
”Kleinere teams vragen om meer leidinggevenden op de werkvloer, maar op de lange termijn levert het ook zeker een besparing op. In de huidige arbeidskrapte is het lastig werven, campagnes kosten ook veel geld. Dus daarom beter inzetten op het behoud en koesteren van ons medewerkerspotentieel en zorgen dat de vitaliteit optimaal blijft. Ons credo is niet voor niets People First.”
Dank voor je input Lianne Vermaes-Molekamp, HR Inzetbaarheidscoach bij RHDHV!
